網(wǎng)易最近對首頁進(jìn)行了改版，將首頁豎三分改成了對分。按照總編李勇的說法：“網(wǎng)易頁面的改版是堅持‘以用戶為本的原則’所開展的，正是為了降低用戶的瀏覽成本，提升用戶的瀏覽體驗，網(wǎng)易才開始積極走一條精簡化、趣味化、深加工的高品質(zhì)信息平臺建設(shè)之路。網(wǎng)易新首頁全新的內(nèi)容編輯和呈現(xiàn)形式就充分體現(xiàn)了網(wǎng)易作為強使信息平臺對媒體品質(zhì)的追求�！奔淳W(wǎng)易此舉在于為用戶降低視覺成本、時間成本和機會成本。當(dāng)今的頂級門戶網(wǎng)站主要有新浪、搜狐、網(wǎng)易和ＱＱ等，為了爭奪擁護(hù)資源，各大網(wǎng)站奇招迭出，此前新浪和搜狐已為世界杯報道進(jìn)行了短兵相見的血拼，新浪博客如火如荼的時候，搜狐的搜狗美女活動尚未塵埃落定、奧運營銷又來勢兇猛；ＱＱ網(wǎng)站借助即時通訊一飛沖天，與娃哈哈等企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟硝煙四起。在當(dāng)前各大門戶網(wǎng)站大張旗鼓的攻城略地之時，網(wǎng)易的此次改版是在各大門戶網(wǎng)站各秀大技的時候力圖實現(xiàn)以客戶價值提升為主的品牌策略。這也是與各大門戶網(wǎng)站不斷的制造信息擁擠不一樣的市場策略�？梢灶A(yù)見的是，網(wǎng)易以靜制動的改版策略將給用戶帶來全新的瀏覽體驗。
網(wǎng)易的改版只是市場充分競爭條件下巨頭抗衡的一個例子。隨著市場競爭的日益完善，中國的大部分行業(yè)和市場已步入短兵相接的紅海之中。里斯·特勞特指出：在市場營銷的戰(zhàn)爭中，競爭就是假想的敵人，顧客則是要占領(lǐng)的陣地。根據(jù)市場調(diào)查顯示，消費者在一個品類中很難記住落后于第四位的品牌。同時，前幾名的品牌為了保護(hù)和擴(kuò)大自身的市場利益，既要在競爭中不斷創(chuàng)新競爭，又需要相互促進(jìn)共同發(fā)展，在互相牽制的博弈環(huán)境中謀求自身利益的最大化。由此就形成了市場品類競爭中的的市場抗衡策略。比如可樂中的可口可樂和百事可樂，快餐連鎖中的麥當(dāng)勞和漢堡王（美國），啤酒業(yè)中的青島和雪花，白酒品牌中的金六福和瀏陽河，牛奶中的蒙牛和伊利等。市場抗衡情況形成的根本原因是自然定律中的競合法則。市場競爭充分的情況下，市場開始由產(chǎn)品力的競爭轉(zhuǎn)向品牌力的競爭。處于抗衡狀態(tài)下的企業(yè)除了要把握產(chǎn)品品質(zhì)和擴(kuò)展渠道外。極重要的乃在于針對競爭對手推進(jìn)促銷策略實現(xiàn)品牌提升。實施抗衡性競爭策略首要的在于能夠及時洞察市場變化和競爭對手的動向，作出有效的反擊策略，其不足之處在于容易導(dǎo)致因市場競爭慘烈而輕易放棄自己的固有立場，進(jìn)而喪失自己應(yīng)有的市場份額。
戰(zhàn)位：第一或是第二
無論是哪個企業(yè)家，都應(yīng)該有這樣的勇氣，成為這個行業(yè)中的前幾位。筆者在和很多企業(yè)家訪談以后，能深刻的感到一個企業(yè)家的胸襟和抱負(fù)決定了一個企業(yè)的愿景。那些卓越企業(yè)從誕生的第一天起就有了非常明確的目標(biāo)，成為某個行當(dāng)中的第一或第二或給客戶帶來獨一無二的福祉。比如有些關(guān)于第二的故事還廣為傳誦。美國出租車企業(yè)艾維斯公司的規(guī)模僅次于出租汽車業(yè)的“老大” 赫茲公司，但連年虧損。為走出困境，艾維斯公司將自己定位為第二。因為更為努力，艾維斯公司的營業(yè)額逐年上升。無獨有偶，蒙牛曾在呼市創(chuàng)造了“一夜千牌萬牌奶廣告”的奇觀，其主打思路在于成為中國乳業(yè)的老二，尊伊利為老大，在極大提高自身排名的同時為中國乳業(yè)確立了新格局。兩個公司關(guān)于第二的廣告的成功源于既給社會留下誠實可信的印象，產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)；又強化了與第一名的關(guān)系，以退為進(jìn)的吸引了消費者的情感支持。當(dāng)然，盡管成為第二名有眾多的優(yōu)勢，永爭第一才識大多數(shù)企業(yè)家內(nèi)心的追求。盛大陳天橋就曾在公開場合強調(diào)：只做第一，不做第二。無論是第一或是第二，都是企業(yè)在市場中的定位，是引領(lǐng)企業(yè)歸屬的策略。無論市場競爭多么激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景不可或缺，如果不能成為一個行業(yè)中的數(shù)一數(shù)二，那就成為交叉行業(yè)中的數(shù)一數(shù)二，在如果不行，那就新開創(chuàng)一個行業(yè)，成為新行業(yè)中的第一吧。
數(shù)量原則：包圍性出擊
盡管歷史上有若干個以小勝多的著名戰(zhàn)例，但請千萬要注意，兵力原則是戰(zhàn)爭中的第一原則，在營銷戰(zhàn)中同樣適用，只不過變換了形式而已，包括開拓盡可能多的渠道，產(chǎn)品線更加齊全，價格策略全面覆蓋，終端掌控完備到位。在蒙牛的超級女聲如日中天的２００５年，有些店面的伊利牛奶仍然比蒙�！百u”的好！到店鋪觀察才發(fā)現(xiàn)這及格店鋪蒙牛牛奶完全被伊利“包圍”了，伊利牛奶在外圍和店鋪的中心位置堆的小山似的，蒙牛則被放在很不起眼的角落里，超女們唱的再響，也無法讓顧客注意到泛著淡光的蒙牛牛奶了�？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中曾反復(fù)強調(diào)兵力原則，數(shù)量上的優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化為最后的成功，如果數(shù)量上弱勢，那就轉(zhuǎn)身就走，尋找游擊戰(zhàn)的機會。筆者曾問一位愛喝可口可樂的朋友為什么轉(zhuǎn)喝百事可樂，他的回答讓我吃驚：看不到可口可樂了�？煽诳蓸樊�(dāng)然沒有消失，當(dāng)百事可樂將各個零售商店都染成藍(lán)色百事商標(biāo)成為街頭一道風(fēng)景，無論店內(nèi)的紅色多么耀眼，開口要的還是百事了�？煽诳蓸泛桶偈驴蓸返牡暾懈偁幹校偈驴蓸窊屨剂讼M者購買先入為主的心智資源（從店外首先開到百事招牌，進(jìn)入店內(nèi)才砍刀可口可樂的招貼），其次百事店招居高射遠(yuǎn)，能讓距離遠(yuǎn)的饑渴者就能感受到“藍(lán)色冰涼” ，由于意識到這一競爭策略的優(yōu)勢，可口可樂開始了搶占網(wǎng)吧作為品牌發(fā)展的根據(jù)地，不僅和各網(wǎng)吧管理者，還和在線游戲運營商結(jié)成合作伙伴來提高可口可樂的見面率，突破百事街頭的包圍。處于行業(yè)靠前的這些企業(yè)之所以如此不遺余力的推廣自己，就在于實現(xiàn)兵力優(yōu)勢，盡可能在戰(zhàn)場中排兵布陣，提高產(chǎn)品銷售的便利性。在產(chǎn)品線、價格體系、渠道等營銷基礎(chǔ)行為上的全面推廣將是實現(xiàn)全面營銷成功的基礎(chǔ)力量。
出奇制勝：永續(xù)創(chuàng)新營銷
如果光從兵力優(yōu)勢而言，就很難解釋為什么有如此多的企業(yè)能夠迅速進(jìn)入一流企業(yè)的陣營。比如分眾、盛大和中企動力等，都以極快的發(fā)展速度實現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展、壯大和海外上市。這些企業(yè)的成功有些是甩開了紅海市場，有些則是通過奇正相生的策略實現(xiàn)了異軍突起。
還是從牛奶業(yè)說起，伊利牛奶曾為了打造全國性的品牌，淡化了作為區(qū)域性品牌的特征，經(jīng)過嚴(yán)密的市場分析后，蒙牛牛奶打出了“來自大草原的好奶”的口號，突出的強調(diào)了來自大草原的清潔無菌和健康品質(zhì)。蒙牛推出了早餐奶后，伊利作為跟進(jìn)者推出了早上好奶；蒙牛在制定晚餐奶的政策時，處于防御性考慮，推出了“晚上好”奶。伊利申奧成功后，作為國際奧運會的合作伙伴，伊利開始了其國際化戰(zhàn)略；蒙牛當(dāng)然不甘示弱，在２００５年下半年開始了風(fēng)靡一時的“百萬年薪聘總裁”的全球海選活動，通過領(lǐng)導(dǎo)人的國際化變革來提升自身的企業(yè)形象。作為乳業(yè)的兩位老大，蒙牛和伊利明中暗中都在較勁兒。總的來看，蒙牛趕超伊利乃至最終取得抗衡地位，依靠的是持續(xù)的營銷創(chuàng)新和基于競爭對手的出奇制勝的營銷策劃，實現(xiàn)了四兩撥千斤的抗衡策略。
曾幾合時，瀏陽河與金六福就展開短兵相接的貼身搏殺。瀏陽河的廣告是 “中秋團(tuán)圓•瀏陽河 ”，金六福的廣告語就打“中秋團(tuán)圓•金六福酒”，更夸張的是，從中央電視臺視到湖南衛(wèi)視臺，再到各地公交候車廳廣告牌，金六福與瀏陽河始終如影相隨，展開了貼身肉搏。但春節(jié)一戰(zhàn)見了高下，當(dāng)金六福還反復(fù)沉醉在其奧運合作伙伴的光環(huán)中時，瀏陽河不失時機的與以何潔為首的幾名超女簽訂了合作協(xié)議，展開了超女拜年營銷，其新鮮喜氣的氛圍一時蓋過缺乏核心營銷主題的金六福酒，不僅實現(xiàn)了品牌提升還實現(xiàn)了品牌刷新。
在營銷的市場中，只有不斷創(chuàng)新，根據(jù)營銷形勢的變化來不斷挑戰(zhàn)品牌策略。當(dāng)古奇從一家家族企業(yè)被大集團(tuán)收購后，其品牌策略則從保守走向了適度開放，這個世界唯一不變的就是變化。
特色營銷：打造核心競爭力
這兩年，最活躍的應(yīng)該是手機市場了。按天刷新的新款式，按月刷新的價格。不斷的挑戰(zhàn)著消費者抵抗誘惑的能力。外資品牌諾基亞和摩托羅拉在一二線城市中的營銷大戰(zhàn)此起彼伏。國產(chǎn)品牌波導(dǎo)和夏心也不斷的試圖向一線品牌突圍。隨著外資品牌逐漸向二、三級市場的滲透，國產(chǎn)手機開始感到愈來愈多的市場壓力。從品牌建設(shè)而言，國產(chǎn)手機處于劣勢自不待言；從品質(zhì)而言，國產(chǎn)手機和外資品牌仍有距離；從渠道而言，國產(chǎn)手機優(yōu)勢逐漸喪失。但據(jù)筆者觀察，國產(chǎn)手機困局的突破仍在于對中國消費者消費行為的深刻理解和準(zhǔn)確把握上。無論是那一位歐美設(shè)計師，他可以引導(dǎo)潮流，制造時尚，但他對中國文化的理解總有隔閡。有一款主打手機信息安全的商務(wù)通隱型手機及其后續(xù)退出的女性信息安全手機，都從一定程度上解決了中國人當(dāng)前的信息安全問題。這款手機勝在比外資品牌更了解中國人的心性。獨有市場的貼心戰(zhàn)略形成了市場上的核心競爭力。這是那些有著天然障礙的海外手機設(shè)計師永遠(yuǎn)難以企及的：人不僅需要仰望的精神領(lǐng)袖，還需要知心的朋友。２００６年世界杯期間的啤酒大戰(zhàn)是奧運會的前傳。作為２００８年的奧運會的合作伙伴，青島啤酒在世界杯期間冠名了“青島啤酒觀球論英雄”，表達(dá)了支持世界杯支持奧運的良好愿望。深陷啤酒大戰(zhàn)的雪花啤酒為世界杯期間的廣告也絞盡腦汁。推出了主打球迷的“啤酒愛好者的正式合作伙伴 ”，既拉近了與目標(biāo)消費者的距離，實現(xiàn)了針對消費者的一箭封喉。又彰顯了其獨辟蹊徑的“非奧運營銷”策略。在奧運包圍戰(zhàn)打響的同時實現(xiàn)了品牌的抗衡。具備了獨樹一幟的品牌競爭力。其廣告和宣傳片的思路則充分考量了中國大眾消費者對啤酒的嗜好，雪花啤酒的大眾品牌也滿足了喜好運動或從事體力勞動的人群的解乏需求。通過對中國文化的精辟理解確立了具有本土特色的品牌發(fā)展之路。
市場中企業(yè)的抗衡包含著兩個層面的涵義�？�，是企業(yè)間的競爭；衡，表示了企業(yè)間給予互相促進(jìn)形成的共生。所以抗衡性企業(yè)可以企圖超過競爭對手或是自己，但是如果想把競爭對手置于死敵則是愚不可及的想法。喬贏當(dāng)年挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的時候，將店鋪開到了麥當(dāng)勞的旁邊，始料不到的是，麥當(dāng)勞的業(yè)績不降反升，喬贏的紅高粱也有了生氣。產(chǎn)生這樣的局面的根本原因在于大家共同的努力才能支撐一個行業(yè)，形成區(qū)域內(nèi)的商圈，共同促成經(jīng)濟(jì)上的繁榮。
市場競爭中最大的敵人是企業(yè)自身，這主要從兩個方面來講，一是企業(yè)的成功引發(fā)的驕傲情緒容易招致故步自封無法前進(jìn)；另外則指防御敵人始終是暫時的，蒙牛遭受過投毒案，也受過誣陷，最終沒在槍林彈雨中夭折，反而笑的更燦爛。從一個人的對手可以看出一個人的高度，從一個企業(yè)的對手也可看出實力，競爭對手的存在是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。反之，我更多的關(guān)注是企業(yè)自身的成長。筆者在研究大量中小企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)即使處于一個很好的行業(yè)，很多企業(yè)發(fā)展到一定程度就停滯不前，很難做大做強。從市場的角度而言，在于未能找到市場的爆破點，根據(jù)市場的變化及時調(diào)整產(chǎn)品品牌傳播策略；從管理的角度來說，管理５０人和５００人的方法是不一樣的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的缺失去容易招致企業(yè)躑躅不前，然而更可怕的還在于團(tuán)隊喪失了學(xué)習(xí)和自我提升的能力。
市場抗衡性戰(zhàn)略是個涉及學(xué)科很廣泛的課題。但首要的在于確立自身在市場競爭中的核心競爭力，建立針對競爭對手和市場的積極反應(yīng)機制。才能成為市場中的常青樹。堡壘往往是從內(nèi)部攻破的，市場中最重要的是企業(yè)自身，尤其對于中國的不少企業(yè)來說，企業(yè)領(lǐng)袖的作用甚于制度和規(guī)則。
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